USD 400 milhões para TAAG voar com Welwitschia e Sagrada Esperança III

'Em 2009 o défice da TAAG caiu 50%'

Em quanto tempo e com que medidas julga que a TAAG poderá passar a ser uma empresa rentável?

Actualmente, a Companhia continua a apresentar uma situação financeira deficitária, muito em parte devido a diferentes desafios estruturais que enfrenta, sobretudo relacionados com o défice resultante da operação da rede doméstica numa lógica de obrigação de serviço público, com os elevados sobrecustos inerentes à localização do seu hub em Luanda (p.ex., combustível, catering, seguros), e com a estrutura de recursos humanos que continua desajustada à realidade actual da Companhia. É neste contexto de grandes dificuldades financeiras, que foram lançadas várias iniciativas com vista à consecução de um dos eixos fundamentais da visão da TAAG: garantir uma operação financeiramente sustentável. Estas iniciativas, que incluíram a renegociação de contratos com fornecedores, a renovação da estrutura de recursos humanos, ou a optimização de processos internos, exigiram, e vão continuar a exigir, um grande compromisso, rigor e disciplina da parte da Companhia e dos seus colaboradores. A prossecução de parte destas iniciativas tem permitido à TAAG melhorar significativamente os seus resultados – o défice operacional da Companhia caiu em cerca de 50% em 2009 e estima-se que teria caído ainda mais em 2010.

O compromisso que a TAAG assumiu em termos de excelência financeira obriga à continuidade do esforço de melhoria da performance desenvolvido até aqui, sendo o objectivo para os próximos anos obter, pela primeira vez na história da Companhia, resultados operacionais positivos.

Há algum plano de renovação das tripulações?

(pilotos e pessoal de cabine) A TAAG tem recrutado jovens Pilotos de muita qualidade e que garantem a renovação necessária para os próximos anos.

Entretanto, exigência na formação tem permitido elevar consideravelmente o nível técnico das tripulações existentes nas três frotas da Companhia.

Proficiência técnica, experiência e dedicação serão os critérios que deverão nortear a evolução da carreira dessas tripulações.

Igualmente em termos de Pessoal Navegante de Cabine (ou Comercial), PNC, tem havido, igualmente, um grande esforço de selecção, recrutamento e formação técnica e comportamental no sentido de garantir não só a renovação mas também a qualidade e as necessidades adicionais inerentes ao crescimento do número de voos.

A decisão do INAVIC retirar algumas companhias nacionais dos nossos ares representa uma boa oportunidade para novos recrutamentos?

A TAAG tem uma orientação de recursos humanos assente na permanente busca de colaboradores qualificados que possam trazer valor acrescentado para a Companhia.

Neste sentido, a libertação de colaboradores de outras empresas de aviação poderá constituir, sem dúvida, uma excelente oportunidade para reforçar a estrutura de pessoal.

Importa no entanto salientar que actualmente, a TAAG apresenta um quadro de recursos estável e com uma dimensão aceitável, pelo que o recrutamento adicional de colaboradores terá de ser justificado, por um lado, pelas qualidades distintivas do(s) candidato(s) em causa, e por outro lado, pela compensação face à saída de outros colaboradores.

A actual equipa que gere a TAAG foi nomeada para refundar a companhia, sente que a missão está cumprida?É que para o passageiro não se nota muito as queixas não cessam. Ou a refundação era apenas recuperar os voos para Lisboa?

A Refundação da TAAG foi lançada em finais de 2008 como um projecto de grande ambição, alicerçado numa visão de grande alcance e requerendo uma actuação profunda a múltiplos níveis. Dada a sua grande ambição, a Refundação foi entendida desde o início como um processo moroso e, tal como previsto, não cumpriu ainda com todos os objectivos a que se propunha.

Contudo, e apesar de não poder ser dada ainda como concluída, a Refundação da TAAG produziu já muitos e importantes resultados de que a actual gestão se orgulha e que devia ser motivo de regozijo para todos os Angolanos. Com efeito, a TAAG percorreu já um longo caminho desde 2008. Um caminho ascendente que, dada a sua natureza gradual, resultante de pequenas melhorias essencialmente incrementais, nem sempre é visível para os seus clientes e outros observadores externos. Os acontecimentos negativos, por outro lado, assumem normalmente um carácter mais disruptivo e têm, por consequência, muito maior visibilidade. Assim, e para demonstrar o caminho percorrido pela Companhia nos últimos anos, é útil relembrar a situação de partida, a que a actual equipa de gestão encontrou quando tomou posse.

Recorde-se, assim, que em finais de 2008, a TAAG enfrentava um conjunto de problemas graves que condicionavam o seu desempenho operacional e financeiro e que prejudicavam a imagem do País no exterior, nomeadamente: a credibilidade operacional da TAAG encontrava-se comprometida, estando a Companhia impedida de voar no espaço aéreo europeu; a performance comercial era insatisfatória e a gestão de receitas apresentava grandes lacunas; os custos operacionais eram muito elevados, em particular, os custos com pessoal; o controlo financeiro realizado pela TAAG apresentava fortes deficiências dada a reduzida fiabilidade e atraso no reporte e controlo financeiro. Em resultado, a TAAG apresentava uma performance financeira altamente deficitária que dificultava grandemente a operação da Companhia e que exigia um grande esforço do Estado.

É neste contexto que surge, em colaboração com a tutela, o Programa de Refundação, alicerçado numa nova Visão Estratégica para a TAAG, que teria como propósito último posicioná-la como a companhia líder da modernização do transporte aéreo e serviços associados em Angola através de uma operação fiável e financeiramente sustentável que promovesse a Imagem de Angola no Mundo.

Para concretizar esta Visão e rumar à EXCELÊNCIA foram lançados quatro vectores de actuação: EXCELÊNCIA OPERACIONAL que visa repor o rigor no cumprimento das normas de segurança, de forma a resgatar a credibilidade técnica da Companhia e garantir o seu reconhecimento pelas autoridades e passageiros; EXCELÊNCIA COMERCIAL e de SERVIÇO AO CLIENTE que visa potenciar a expansão da rede e melhoria de qualidade da oferta, assegurando a viabilidade económica das rotas; EXCELÊNCIA FINANCEIRA que pretende assegurar a sustentabilidade financeira da Empresa através de um controlo rigoroso da base de custos e do aumento da produtividade; e EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL que visa modernizar a estrutura de recursos humanos, promovendo a responsabilização de todos os trabalhadores pelos seus actos.

A prossecução de uma actuação nestes quatro níveis resultou num conjunto de sucessos que vale a pena realçar: 1. A nível da EXCELÊNCIA OPERACIONAL, foi concluído o processo de recertificação pelo INAVIC, e concretizado o registo da TAAG enquanto membro IOSA, após a conclusão da auditoria com uma taxa de cumprimento ao nível das melhores transportadoras aéreas mundiais (registo renovado em 2011 após mais uma auditoria bem sucedida), sendo por isso reposto o estatuto de membro da IATA. Adicionalmente, conforme foi amplamente anunciado, as melhorias operacionais foram reconhecidas pela União Europeia, que levantou já todas as restrições à operação da frota de nova geração da Companhia na Europa.

A TAAG tem também efectuado investimentos significativos em sistemas informáticos de apoio à operação (p.ex., AvMet, AHM, GE Diagnostics, APM, AQD, FDA AirFase,World Tracer, etc.), que permitem, nomeadamente, gerir eficazmente a frota e respectivas tripulações, monitorizar as condições dos aviões, monitorar os padrões de operação ou acompanhar a localização das bagagens dos passageiros.

Todas estas melhorias permitiram um aumento significativo nos níveis de utilização da frota TAAG, que se encontram agora em linha com as melhores práticas da indústria. Estas melhorias e iniciativas tiveram igualmente um impacto significativo no serviço prestado, por exemplo ao nível de pontualidade das aeronaves. Com efeito, verificaram-se reduções significativas (em ~50%) dos atrasos grandes ou muito grandes, fruto do Programa Tolerância zero, implementado a partir de Março de 2010.

2. A nível da EXCELÊNCIA COMERCIAL E DE SERVIÇO AO CLIENTE, a TAAG tem prosseguido o plano de substituição da sua frota clássica, com destaque para a descontinuação da operação da frota B747-300 Combi, o que permitiu melhorias importantes na imagem, serviço e fiabilidade da Companhia. A TAAG introduziu também ajustamentos na rede de destinos, reduzindo ou cancelando rotas menos rentáveis e abrindo novas rotas para destinos de maior procura.

O efeito combinado destes ajustamentos, juntamente com o início de operação nocturna para três aeroportos nacionais (Cabinda, Ondjiva e Lubango), resultou num aumento da oferta doméstica em 47% desde 2009.

A nível da gestão de receita, foram definidas tarifas promocionais para alcançar um maior equilíbrio entre oferta e procura nas épocas baixas, com o lançamento em simultâneo de campanhas promocionais para a sua comunicação ao mercado. A área de vendas foi também alvo de importantes desenvolvimentos, como por exemplo a criação de uma área Corporate, dedicada ao desenvolvimento do segmento empresarial, e o lançamento de um novo modelo de comissionamento a agentes. Foram também reforçadas e automatizadas as regras de Revenue Integrity para desincentivar más práticas e garantir o cumprimento de regulamentos. As iniciativas de melhoria do serviço ao cliente e de comunicação tiveram também impacto significativo: o novo website e o Call Center têm recebido níveis de tráfego crescentes por parte dos clientes; o serviço de check-in online, lançado em Agosto de 2010 e disponível a partir do website, é usado por cerca de 50 passageiros por dia no sentido LuandaLisboa (com alguns dias a atingir 80 passageiros); o Livro de Reclamações e Sugestões está disponível em todos os pontos de contacto com passageiros desde Outubro de 2010.

3. A nível da EXCELÊNCIA FINANCEIRA, a TAAG materializou importantes poupanças através da racionalização dos seus custos variáveis, com destaque para a redução dos custos com pessoal e para a renegociação de contratos. Neste âmbito foi lançado um ambicioso Programa Voluntário de Renovação de Quadros, ao qual aderiram cerca de 900 trabalhadores, e que possibilitou uma redução de cursos na ordem dos 12 milhões de dólares anuais. Foram também lançadas iniciativas de redução de consumos, com poupanças significativas em categorias de custo importantes, como o fuel e o catering (mais de 8 M USD/ ano) ou os seguros (~5 M USD/ ano, mesmo tendo em conta o aumento da frota segurada). O impacto das iniciativas de âmbito financeiro não se limitou à redução de custos, tendo sido alcançadas melhorias assinaláveis a nível do controlo de toda a função financeira. Refira-se, como exemplo, a elaboração dos Relatórios de Contas de 2008 e 2009, a revisão do processo de orçamentação, a implementação do SAP e a introdução de um Sistema de Informação de Gestão (Management Information System), que permite uma monitorização mais atempada e regular da actividade da Companhia.

4. A nível da EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL, a TAAG tem pugnado por uma cultura de responsabilização dos seus Recursos Humanos, tendo desenvolvido um Código de Ética que suporta esta aspiração e apostado de forma significativa na comunicação interna. A TAAG tem também apostado na Qualificação e a Formação, dois dos três pilares fundamentais da estratégia de Recursos Humanos, tendo desenvolvido o programa de avaliação do potencial humano da Companhia e um plano de formação alargado dos trabalhadores, que envolve um grande número de entidades externas de reconhecida competência técnica (p.ex., Boeing, GE Aviation, Rockwell Collins, SAA, TAP, etc.). Adicionalmente, a TAAG procedeu a alterações no seu modelo de governance e introduziu alterações profundas na sua estrutura organizativa no sentido de garantir que esta esteja alinhada com a transformação em curso.

Estima-se que as medidas já implementadas nestes quatro eixos tenham um impacto agregado positivo nos resultados operacionais da Companhia de cerca de 140 milhões de dólares por ano.

Assim, e dando resposta directa à pergunta colocada, a equipa de gestão está muito satisfeita com os resultados já obtidos, sentindo um grande orgulho por ter contribuído para melhorar de forma significativa o desempenho – a vários níveis – da companhia aérea de bandeira Angolana. A missão não está cumprida – nem era expectável que estivesse – porque, apesar destes sucessos, a TAAG apresenta ainda diversas insuficiências (algumas das quais referidas em outras perguntas) e, como tal, o Processo de Refundação continua a decorrer.

A resolução das insuficiências remanescentes é um desafio significativo, para cuja resolução a actual equipa de gestão da TAAG se encontra profundamente motivada.